On parle de pénurie de dirigeants comme d’une ressource épuisée. Comme s’il n’existait plus, quelque part, de bons dirigeants industriels. Ce n’est pas ce qui se passe.
Les dirigeants capables de tenir une direction industrielle existent. Mais les meilleurs sont rarement disponibles, et presque jamais visibles. La pénurie que ressentent les entreprises est réelle. Elle n’est simplement pas celle que l’on croit.
La vraie pénurie n’est pas une pénurie de talents
Le problème n’est pas qu’il manque de bons dirigeants dans l’industrie. C’est qu’ils ne se déclarent pas.
Les dirigeants qui comptent sont engagés dans un projet, un site, une trajectoire. Tant que ce projet appelle leur énergie, ils restent. Ils ne lisent pas les annonces, ne déposent pas de candidature, ne se mettent pas en recherche. Se rendre visibles supposerait de se désengager de ce qu’ils portent, et ce n’est pas leur manière. C’est un point que les meilleurs dirigeants ne se mettent pas en recherche illustre bien : ceux qu’une entreprise trouve facilement ne sont pas toujours ceux qu’elle cherche, et ceux qu’elle cherche ne se trouvent pas en attendant.
Les meilleurs ne manquent pas. Ils ne cherchent pas. C’est une pénurie d’accès avant d’être une pénurie de talents.
Des causes réelles, au-delà de la rareté apparente
La tension est réelle, et elle a des causes structurelles.
Une génération de dirigeants qui a fait l’industrie part progressivement à la retraite, et le renouvellement ne suit pas toujours. L’industrie, malgré la dynamique de réindustrialisation, peine encore à corriger une image qui a longtemps éloigné une partie des talents. Les grands groupes et d’autres secteurs captent les mêmes profils. Surtout, l’industrie d’aujourd’hui réclame des compétences que peu de personnes réunissent : tenir un outil de production, conduire une décarbonation, numériser des usines, dialoguer avec un actionnaire financier. La rareté n’est donc pas globale. Elle est ciblée, sur certaines fonctions, certains territoires, certains profils hybrides.
Un directeur de site capable à la fois de faire tourner un atelier, de mener un plan de décarbonation et de tenir un comité devant un fonds ne court pas les rues. La pénurie n’est pas partout. Elle est là où les exigences se cumulent.
Pourquoi attendre des candidatures ne suffit plus
Dans un marché où les bons profils ne se déclarent pas, attendre des candidatures revient à ne voir qu’une fraction du marché. Une annonce capte ceux qui sont en recherche, pas ceux qui sont en poste. Pour un dirigeant, l’approche directe va chercher les profils là où ils sont, discrètement, sans présumer de leur disponibilité. Mais l’accès ne suffit pas. Encore faut-il donner envie. Un dirigeant engagé ne quitte un projet que pour un autre qui a davantage de sens, pas pour un poste de plus.
Publier, c’est attendre. Approcher, c’est aller voir. Et convaincre, c’est autre chose encore.
L’attractivité se joue côté employeur, pas seulement côté candidat
Dans un marché tendu, l’entreprise qui recrute est évaluée autant qu’elle évalue.
Un dirigeant pressenti juge la cohérence du projet, la qualité de la gouvernance, le sérieux de la démarche, la clarté du mandat. L’attractivité d’un poste de direction ne tient pas au seul niveau de rémunération : elle tient à ce que le poste rend possible, une trajectoire, une marge de manœuvre, un projet industriel qui a du sens. Une entreprise qui soigne cela réduit, sans toujours le savoir, la pénurie qu’elle ressent.
À l’inverse, un recrutement mené dans la précipitation, confié à plusieurs cabinets en même temps, donne l’image d’une entreprise indécise. Le candidat le perçoit, et le bon profil se retire le premier. La rareté, parfois, est fabriquée par la manière de chercher.
Anticiper plutôt que subir
La meilleure réponse à la pénurie n’est pas de chercher plus vite. C’est de chercher plus tôt. Une entreprise qui recrute dans l’urgence subit le marché. Une entreprise qui anticipe le contourne. Cela suppose de lire les fragilités de son comité, de repérer les fonctions exposées, d’anticiper et préparer les successions avant que le besoin ne devienne critique, et d’entretenir une relation avec le marché des dirigeants avant d’en dépendre. C’est aussi le rôle d’un cabinet d’executive search spécialisé dans l’industrie manufacturière et de process, qui connaît le vivier réel et pas seulement les profils visibles.
En clair, recruter un dirigeant dans l’industrie ne consiste pas à puiser dans une réserve qui s’épuise. C’est aller chercher, au bon moment, des personnes qui n’attendaient pas d’être trouvées.
Une pénurie d’accès, pas une fatalité
La pénurie de dirigeants dans l’industrie n’est pas une fatalité démographique. C’est d’abord une affaire d’accès, d’attractivité et d’anticipation. Là où l’on voit un marché vide, il y a le plus souvent un marché mal regardé.
Les bons dirigeants ne manquent pas. Encore faut-il aller les chercher, et leur donner une raison de venir.
Le problème n’est pas toujours là où on le croit
Vous peinez à trouver le bon dirigeant pour votre comité ?
Le plus simple est d’en discuter en toute confidentialité lors d’un premier appel.
Questions fréquentes
Il existe une tension réelle sur certains profils, mais elle tient autant à l’accès qu’au nombre. Les dirigeants les plus recherchés sont souvent en poste, engagés dans un projet, et ne se mettent pas en recherche. Ils restent donc invisibles pour qui attend des candidatures. La pénurie ressentie est d’abord une difficulté à atteindre des profils qui existent, mais ne se déclarent pas.
Plusieurs facteurs se cumulent : le départ en retraite d’une génération de dirigeants, l’image encore fragile de l’industrie, la concurrence d’autres secteurs, et surtout des exigences nouvelles, comme la décarbonation, la numérisation des usines ou le dialogue avec des actionnaires financiers, que peu de profils réunissent. La difficulté n’est pas uniforme : elle se concentre sur certaines fonctions, certains territoires et certains profils hybrides.
En allant les chercher plutôt qu’en les attendant. L’approche directe permet d’identifier et d’aborder, avec discrétion, des dirigeants en poste qui ne candidatent pas. Mais l’accès ne suffit pas : il faut un projet clair et un mandat lisible pour convaincre une personne déjà engagée ailleurs. Anticiper le besoin, plutôt que de le traiter dans l’urgence, élargit aussi le champ des possibles.
En soignant ce que le poste rend possible, pas seulement sa rémunération. Un dirigeant juge la cohérence du projet, la qualité de la gouvernance, la clarté du mandat et la marge de manœuvre réelle. Une démarche de recrutement sérieuse et confidentielle envoie elle-même un signal favorable. À l’inverse, une recherche précipitée ou dispersée fait fuir les meilleurs profils.